HUMAN QUALITY MANAGEMENT

Het Contextueel Proces Management model (CPM)

Schematische voorstelling CPM-model

1. Inleiding

We leven in een wereld van verandering. Deze waarheid - die intussen een cliché geworden is - is zeker van toepassing in het bedrijfsleven. En toch wordt ze over het hoofd gezien. Te vaak gaat men van een werkelijkheid uit, die bekeken wordt als absoluut en onveranderlijk.

Het Contextueel Proces Management model biedt de manager een werkmiddel om in alle situaties zijn eigen doelstelling te onderzoeken in relatie tot gewenst resultaat.

In dit model varieert het begrip 'werkelijkheid' naar gelang de context, die geen onveranderlijk gegeven is. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat een bedrijf naar de buitenwereld toe een imago uitstraalt van een uiterst veilig bedrijf. Om dat imago in stand te houden werden de werknemers verzocht om alle veiligheidsincidenten aan het management team te melden. Als een manager echter 'op de man' speelt bij een melding, besluiten de werknemers om de incidenten niet meer te melden, en brengen ze bijvoorbeeld hun eigen verbandkist mee. Afhankelijk van de context, zijnde 'meldingen van veiligheidsincidenten' lijkt het bedrijf super veilig, want er is geen enkele melding van een incident. In werkelijkheid doen er zich nog evenveel ongevallen voor als vroeger, maar worden ze nu niet gemeld.

In het CPM model zal de manager alles doen om zijn medewerkers aan te zetten om met hem mee te werken in de gewenste richting. Daartoe zal hij de juiste contextuele condities proberen te scheppen. Bepaald door die context komen bepaalde processen op gang, waarvan sommige van relationele aard zijn.

Het relationele vraagt een andere benadering dan het rationele. Een rationele aanpak van een probleem betekent dat men het objectief gaat oplossen, waarbij men beroep doet op structuren en systemen die beschouwd worden als 'geldend in alle situaties'. Deze benadering is nuttig als iets materieels moet gebeuren.

Op mensen toegepast betekent dit echter dat het rationele over 'de functie' handelt maar niet noodzakelijk 'met mensen' omgaat. Met het CPM model gaan managers de mens achter de functie zoeken en aanspreken, waardoor de innerlijke motivatie van de aangesprokene geactiveerd wordt.

Voor een manager is het belangrijk dat hij zijn medewerkers een veilige grond biedt, met een openheid die vrijheid tot spreken uitlokt. Het is niet noodzakelijk dat de manager en zijn medewerkers goede vrienden worden, maar verhoudingen die storend zijn moeten wel weggewerkt worden.

De relationele processen die zich voordoen tussen mensen staan niet los van de geldende context. Terzelfder tijd oefenen de mensen ook invloed uit op de context en op elkaar. Doordat de polen van het model gedefinieerd zijn in het 'hier en nu' en onder invloed staan van elkaar is er een wederzijdse wisselwerking. Precies door die wisselwerking kan de manager leren om zijn relationeel gedrag bij te sturen op basis van het effect dat hij uitoefent op zijn medewerkers. Rekening houden met het effect, bepaalt de effectiviteit van de manager. Het CPM model verschaft hem diverse werk instrumenten.

De essentie van het CPM model laat zich als volgt samenvatten:

  1. Het CPM model erkent dat gewenst resultaat bestaat uit een synthese tussen verschillende definities over de werkelijkheid van verschillende mensen of groepen. Op hun beurt hebben die mensen te maken met geschiedenis en cultuurelementen. Als een manager zich bijvoorbeeld richt tot een team dat uit mannen en vrouwen bestaat, zal hij de typische grapjes achterwege laten die hij misschien wel zou vertellen als zijn team enkel uit mannen bestond.
  2. Het CPM model werkt met principes waarbij het subject (de mens), het intersubjectieve (het gebeuren tussen mensen), het bewustzijn en de zorg voor ethische en spirituele principes mede worden geactiveerd, dit om lange termijn effecten te bevorderen. Wanneer de verkoper, die niet met vaste klanten werkt, de verkoop wil opdrijven door klanten producten op te dringen, zal hij geen langdurige relatie met hen weten op te bouwen.
  3. Het CPM model richt de dynamische relatie tussen de manager en zijn doelgroep voortdurend op de gewenste resultaten die ze via samenwerking kunnen bereiken.

Telkens richt het CPM model zich op effectiviteit: het kan gebeuren dat in bepaalde teams de samenwerking zo hecht is dat de manager als een gelijke beschouwd wordt, waardoor het moeilijk kan worden voor hem om kritische opmerkingen te gaan maken. Als het relationele gaat primeren wordt de goede verstandhouding boven het gewenste resultaat geplaatst.

2. Basisbegrippen en opbouw van het CPM model

2.1. Het hier en nu (H&N)

Het hier en nu is de plaats waar alle polen en relaties samen een rol spelen. Het is een continuüm dat steeds wisselend invloeden uitoefent en ondergaat. Het is ook de enige plaats waar men de elementen die actueel een rol spelen bewust kan ervaren.

Het gewenste resultaat (GR) dat kan bereikt worden, hangt af van de manager (I), van de medewerkers (O), van de geschiedenis en cultuurelementen (G&C) en de onderlinge relaties tussen de polen in dat hier en nu.

Het hier en nu wordt voortdurend beïnvloedt door de wisselwerking tussen de verschillende polen:

  • De manager (I) zal moeten leren omgaan met steeds wisselende momenten en situaties. Ook met de verschillende aspecten van mensen en omgeving (O) daarin.
  • Beide partijen (I en O) zijn echter ook beperkt door hun ervaring,om met de invloeden van het H&N om te gaan.

Schematische voorstelling 'hier en nu" in het CPM-model

Omdat ervaring een uitermate subjectief gegeven is, dat van mens tot mens verschillend is, is het belangrijk dat de ervaring van de één erkend worden door de ander om een gedeelde werkelijkheid op te bouwen. Een gedeelde of intersubjectieve werkelijkheid betekent een werkelijkheid die door de twee betrokken partijen geaccepteerd wordt als dezelfde werkelijkheid.

Dit kan bereikt worden doordat de manager niet alleen beroep doet op zijn eigen kennis, waarneming en intuïtie, maar ook de behoeften, belangen en waarden (BBW's) van de doelgroep (O) nauwkeurig onderzoekt en inschat. Zo toetst hij zijn subjectieve werkelijkheid aan de werkelijkheid van de doelgroep.

Vaak stemmen de twee werkelijkheden niet persé overeen. De manager kan die intersubjectieve werkelijkheid helpen bereiken door zelf 'kleur' te bekennen, door zijn ervaring van het moment te uiten.

Daarbij mag hij niet vergeten dat die kleur zijn kleur is, misschien verschillend van de kleur van de ander. In een volgende stap wil hij zicht zien te krijgen op de kleur van de doelgroep. Vervolgens zal hij een weg zoeken zodat de doelgroep zich zelf gaat uiten en zich erkend acht in hun kleur. De werkelijkheid zal dan gevormd worden door de verschillende kleuren die samen aanwezig zijn en door hun onderlinge invloed op elkaar. Dit vormen dan de ingrediënten waarmee Gewenst Resultaat opgebouwd wordt.

2.2. Erkenning in het hier en nu, is het filosofisch en methodisch fundament van het model.

Erkenning betekent dat de iedere pool een eigen invloed heeft in de beleving van de betrokken partijen. Het initiatief van de manager (I) stuurt de processen in dynamische interactie met de medewerker, de ontvanger, de doelgroep of de omgeving in het algemeen (O). Het is de aard van de dynamische interactie of relatie die bepaalt of processen al dan niet met succes en resultaat doorgang vinden. Het CPM model pleit ervoor om de interactie te voeren op basis van erkenning van de actuele behoeften, belangen en waarden van beide partijen (BBW's).

2.3. Proactiviteit is de gerichtheid die rechtstreeks gewenst resultaat bevordert.

Om effectief en resultaat gericht te werken is het belangrijk dat de manager duidelijk weet in welke richting hij iets wil bereiken. Afhankelijk van de context kiest hij zijn doelgroep (O): medewerkers, klanten, de markt, of het hoger kader.  Die zal hij beïnvloeden om mee te werken in de richting van het gewenste resultaat (GR).

Het spreekt vanzelf dat zich in iedere vorm van samenwerking bepaalde dynamieken afspelen die het gewenste resultaat eerder hinderen dan bevorderen. Dit zijn vaak reacties die niet gericht zijn op een gemeenschappelijk resultaat en per definitie niet effectief of zelfs tegenwerkend zijn. Het zijn acties tegen elkaar die leiden tot vluchtgedrag, vechtgedrag en blokkades: door alle energie te verliezen tegen elkaar in, wordt ook het zicht op gewenst resultaat verloren.

De oorsprong van deze reactieve elementen ligt in de traditie, in de gewoontes en opvattingen van mensen, groepen en de in organisatie zelf. Deze oorsprong wordt hier aangeduid als geschiedenis en cultuurelementen (G&C). Deze G&C elementen zijn zowel van sociale, psychologische als levensbeschouwelijke aard. In een traditioneel bedrijf, dat op één locatie gevestigd is, krijgt men bijvoorbeeld de situatie waarbij werknemers familie van elkaar zijn en er van vader op zoon gaan werken. Door die verwevenheid van privé- en werkomstandigheden gaan de werknemers zelf de bedrijfscultuur bepalen en een bepaalde mentaliteit scheppen. 'Wij doen het al jaren op onze manier, waarom zou een manager dat dan gaan veranderen'. Wanneer het beleid dan veranderingen wil doorvoeren, vecht deze mentaliteit daartegen.

Het CPM model wil reactieve elementen ombuigen tot pro-actieve elementen door het tegen ageren weg te nemen. Eenvoudig uitgedrukt betekent dat de evolutie van 'tegen elkaar opboksen' naar 'samen gewenst resultaat opbouwen'.

De pro-actieve dynamiek wordt in het CPM model als volgt voorgesteld:

Schematische voorstelling pro-actieve dynamiek in het CPM-model

2.4. Interdependentie betekent dat de polen van het CPM model onderling van elkaar afhankelijk zijn en elkaar beïnvloeden.

Door de voortdurende wederzijdse beïnvloeding is interdependentie een dynamisch proces.

Het CPM model stelt dat een pool niet absoluut bepaald kan worden door een andere pool. Evenmin kan een pool volledig autonoom zichzelf blijven, los van de andere polen. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een manager (I) iets wil bereiken, dat niet aanvaardbaar is voor zijn doelgroep (O). Wat hij uiteindelijk zal bereiken is echter onverbrekelijk verbonden met zijn doelgroep, de andere polen en hun afhankelijkheden of interdependenties. De manager moet een goede relatie aangaan met elk van de polen om telkens opnieuw proactiviteit op te bouwen.

Daartoe is het noodzakelijk dat de polen erkend worden als dynamische participanten in het gehele proces. De I en O polen zijn door hun onderlinge interactie en samenwerking het meest zichtbaar actief. Ze vormen de horizontale of relationeel interdependente as.

2.4.1. De horizontale relationeel-interdependente  as.

Schematische voorstelling van de relationeel-interdependente as in het CPM-model

Tussen I en O loopt een horizontaal verband van relationele bekwaamheid, of de bekwaamheid om met subjecten en intersubjectiviteit om te gaan. In werkrelaties waar men de 'zakelijkheid' aankleeft is dat niet vanzelfsprekend, omdat dat soort zakelijkheid impliceert dat men enkel met objectieve elementen omgaat. Mensen laten zich echter niet tot objecten reduceren. Ze zijn niet controleerbaar en voorspelbaar, hoewel het gezag, de invloed alsook de eigen identificatie met de functie van de manager op korte termijn die illusie kunnen wekken.

Mensen hebben echter een subjectiviteit en een eigenheid die om erkenning vraagt. Ontkenning van de subjectiviteit resulteert in blokkades, secundair vermijdingsgedrag (roddel, sabotage, tegenwerking, ziekteverzuim etc...) en dus sub-optimalisering van gewenste resultaten.

2.4.2. De verticale perspectief-interdependente as

Schematische voorstelling van de perspectief-interpendente as in het CPM-model

Tussen geschiedenis en cultuur (G&C) -of verleden- en gewenst resultaat (GR) -of toekomst- loopt een verticale interdependente as, de perspectief-as. De afstand tussen beide polen is medebepalend voor het aantal complexe stappen om een bepaalde cultuur te beïnvloeden in de richting van een gewenst resultaat.

De verticale as gaat over zingeving, waarden, visie en betekenis, over de manier waarop iets beleefd wordt, over het perspectief dat men in het H&N krijgt. De verticale as duidt op de strategische bekwaamheid om goed de stappen naar GR te bepalen. G&C elementen zijn de elementen die gewoonten, opvattingen en denkbeelden over de werkelijkheid van een individu (in casu de manager), een samenleving of een organisatie uitmaken. De verticale as toont de weg tussen G&C en GR.

Er bestaat dus ook een interdependentie tussen GR en G&C. Ook deze interdependentie is beïnvloedbaar in het H&N. Er is bijvoorbeeld een huis in Zeeland met boven de voordeur de spreuk 'Iedere morgen baart nieuwe zorgen'. De manier waarop de bewoner van het huis tegen de dag aankijkt is op zijn zachtst gezegd behoudsgezind. Zijn perspectief is passief en angstig. Wanneer iemand de spreuk 'De morgenstond heeft goud in de mond' boven zijn deur hangt, is zijn visie op de dag actief, en schept hij perspectief. Hij is toekomstgericht. Beide benaderingen van het gegeven 'dag' scheppen een compleet verschillend verwachtingspatroon, dat verschillend op GR zal inwerken.

2.5 Probabiliteit

Volgens het CPM model moet de feitelijke, objectieve werkelijkheid van het klassieke denken dus aangevuld worden met subjectieve belevingen. Daardoor echter kan de werkelijkheid enkel als probabiliteit of waarschijnlijkheid gedefinieerd worden. Als we bijvoorbeeld iemand die bewust op dieet is horen zeggen dat ze honger heeft, is dat een andere werkelijkheid dan een moeder met een ondervoed kind op de arm die zegt dat ze honger heeft.

3. De manager en zijn relatie tot de andere polen.

Van een manager (I) wordt verwacht dat hij zijn doelgroep (O) beweegt in de richting van GR door rekening te houden met de variatie in context elementen.

Het doel is het bereiken van een GR met een werkelijkheidsdefinitie die een hoge graad van intersubjectiviteit heeft en die beide betrokken polen accepteren, zodat beide polen gaan samenwerken.

Binnen het kader van zijn eigen integriteit zal de manager zijn eigen gedrag bijsturen om meewerkend gedrag bij O te genereren. Daarbij speelt erkenning een sleutelrol: de participatie van O wordt toegestaan en geactiveerd vanuit de eigenheid van O. Met andere woorden I schept wisselwerking met O door rekening te houden met de BBW's van O in het H(ier) en N(u).

Een voorbeeld van hoe het niet moet, kan dit duidelijk maken:

'Hou je nog van mij?' vraagt een vrouw aan haar man na zeven jaar huwelijk.

'Natuurlijk, anders was ik niet met je getrouwd,' antwoordt de man. Hij negeert compleet haar BBW's in het H & N!

(I) gaat om met complexe processen. De denkwijze, houding en het gedrag van I beïnvloeden deze processen. Ook de eigenheid van O, G&C , O, en andere invloeden spelen een rol in een steeds wisselend H& N.

3.1. Manager / Geschiedenis & Cultuur: 'It takes two to tango'

Naarmate de manager (I) een zelfbeeld en interactiestijl ontwikkelt waarin hij zichzelf durft te zijn, zal hij waarachtig en krachtig overkomen. Wanneer (I) zichzelf durft te zijn in de complexe invloeden, straalt hij  innerlijke vrijheid kracht en autonomie uit.

Hij profileert zich door verschillende keuzemogelijkheden en door zichzelf te zijn. Zo ontstaat een samengang of congruentie tussen attitude, woorden en daden. Hoe groter de congruentie hoe groter de graad van persoonlijke integriteit. De manager met een hoge graad aan persoonlijke integriteit krijgt veel vertrouwen van zijn medewerkers.

(I) is voorspelbaar door trouw te zijn aan zichzelf door in dialoog te treden met de doelgroep,  in de erkenning van de interdepentie. In wat hij zal brengen en hoe hij het zal brengen zal hij echter telkens zijn gedrag aanpassen aan wisselingen in de andere contextelementen. Daarin kan hij overkomen als niet voorspelbaar.

Als een manager bijvoorbeeld een geschenk wil geven, zal hij ervoor zorgen dat zijn doelgroep het als een geschenk ervaart. Indien dat niet zo is, is het geschenk voor de doelgroep misschien teleurstellend. Het zijn immers de anderen die vanuit hun ervaring bepalen of iets voor hen een aanbod is of niet. 'It takes two to tango'! Alleen op die manier werkt het idee dat een manager iemand is die dingen gedaan krijgt door anderen.

Om integer te zijn leert de manager zich bewust te worden van de G&C normen zoals gewoonten en opvattingen die hem beïnvloeden. Hij zal ervoor waken dat deze opvattingen zijn noodzakelijke flexibiliteit en ruimdenkendheid in het H&N niet vertroebelen. Als de G&C elementen die hem bepalen, rigide en normatief zijn, is de manager niet autonoom. Hij gaat dan immers niet te rade bij zijn actuele (H&N) BBW's. Hij beperkt zich tot het herhalen van bestaande gewoonten, overtuigingen en processen, en brengt die houding op zijn medewerkers over. 'Meer van hetzelfde', is het enige wat hij te bieden heeft. Door die rigiditeit is de gerichtheid van beide partijen op GR minimaal of onbestaande. Meer van het zelfde wijst immers naar G&C en niet naar GR.

De heersende G&C normen van het bedrijf beïnvloeden de manager, en ook daarmee zal hij bewust en flexibel leren omgaan.

Voorbeeld: een manager die enkel plichtsgetrouw is, zal geen enkele vergadering missen. Omdat dit voor hem van zelfsprekend zo moet. Het kan zijn dat hij daarin nog bevestigd wordt door de bedrijfscultuur zelf. Dit betekent echter niet dat hij zijn eigen invloed zal laten gelden. Misschien zit het eveneens in zijn normen dat hij -  even vanzelfsprekend,door zijn (G&C) - dat hij in die vergadering zijn inbreng achterwege laat. Hij zal misschien gedwee die vergadering volgen. Omdat dit nu eenmaal de gewoonte is (G&C)! Hij verwacht er helemaal niets van en zal er ook niets aan bijdragen. Even gewoontegetrouw of slaafs zal hij de gewenste veranderingen doorvoeren. Ook zijn medewerkers weten reeds dat dit de zoveelste verandering is, die na één van de volgende vergaderingen vervangen zal worden door iets anders. Daarom volgen ook zij gedwee de richtlijnen op, of saboteren ze (afhankelijk van hun G&C). Zo krijgt men enkel korte stormpjes in een waterglas. Het bedrijf heeft een cultuur van volgers, in plaats van verantwoorde initiatiefnemers, een cultuur van'zie je wel' in plaats van erkenning, bewuste invloed en zelfsturendheid.

3.2. Manager / Gewenst Resultaat

3.2.1 Een manager bekent kleur en proactiviteit wordt opgebouwd

GR is de richtlijn die de houding van de manager bepaalt. Daarnaast neemt hij een bewuste houding aan die zijn ethische principes activeert. Hij doet daarmee beroep op waarden 'die zijn hart doen zingen'. Hij streeft naar proactiviteit en doet beroep op de innerlijke motivatie van zijn medewerkers.

Op die manier vemijdt hij dat zijn medewerkers hun inspiratie en creativiteit bewaren voor hun vrije tijd, en het werken voor de organisatie beschouwen als een bezigheid van negen tot vijf. Het werk wordt geen routine en de kwaliteit blijft niet beperkt tot meer van hetzelfde. De mentaliteit van 'Jij vraagt, wij draaien' verdwijnt.

Om proactiviteit te genereren onderzoekt de manager zijn BBW's, die een kader van vragen, gevoelens en reflecties vormen. Zijn eigen BBW's helpen hem om de juiste richting van zijn inspanningen te bepalen, en geven hem visie. Hij kan meten of hij integer werkt en of het vooropgestelde GR in het voordeel van het grote geheel van de organisatie is. Dankzij het peilen naar de integriteit van zijn BBW's kan de manager kleur bekennen, en zijn medewerkers daarmee tegemoet treden.

Hij kan zich inzetten opdat zijn medewerkers eveneens een kleur kunnen bekennen op basis van hun BBW's. GR groeit uit de synthese van beide BBW's op het moment dat een intersubjectiviteit ontstaat tussen beide polen. Deze intersubjectiviteit is enkel mogelijk wanneer de ethische principes zoals erkenning, vrijheid, integriteit e.d. gerespecteerd worden. Een G&C norm zoals bijvoorbeeld 'kinderen moeten zwijgen aan tafel' is tegengesteld aan de gelijkwaardigheid en openheid die we met het CPM model willen bereiken. Een manager die kleur bekent heeft een eigen visie, waaraan hij trouw zal blijven om zijn eigenheid niet te verliezen.

Zijn relatie met de doelgroep is echter tweerichtingsverkeer (interdependent) , en (I) moet zich ook door O laten beïnvloeden, anders is er geen intersubjectief GR. Als de manager oordeelt dat een verandering dient doorgevoerd te worden, dan is het belangrijk dat hij daarvoor staat. Bij de keuze over de vorm waarin dat gebeurt is het beter dat hij zich mede laat beïnvloeden door de prioriteiten die zijn medewerkers aangeven. Daarbij bestaat zijn taak erin om de context aan te geven en het GR. En vervolgens probeert hij, in dialoog, een optimum te bereiken.

3.2.2. Een manager hoeft niet alle problemen op te lossen omdat hij resultaatgericht is.

Terwijl het probleemoplossend denken zoekt naar de oplossing van bestaande problemen, hoeven bij het resultaatgericht denken bepaalde problemen niet noodzakelijk opgelost te worden, tenminste: als ze niets te maken hebben met de gekozen resultaatdefinities.

Het vertrekpunt bij resultaatgericht denken is een vraag als: 'Hoe zou het resultaat er moeten uitzien?' 'Wat is daarvoor nodig aan inspanningen?' 'Wat moet er gebeuren om dit vanuit het bestaande op te bouwen?'

Resultaatgericht denken vergt een grote dosis creativiteit: de geest en de durf om te denken vanuit wat inspireert en nog niet is. Het is waarde-toevoegend denken.

3.3. Relatie manager-doelgroep: Een echte manager leert omgaan met elkaars verschillend zijn.

Vaak stellen managers zich de vraag: 'Hoe motiveer ik mijn medewerkers?'

Door de werknemers te stimuleren om hun BBW's te leren kennen, te leren uiten en ze in de richting van GR te sturen, dat is het antwoord van het CPM-model.

Het is noodzakelijk dat de bedrijfscultuur daar rijp voor is, want als het bedrijf G&C normen heeft die het de werknemer onmogelijk maken om zijn BBW's te uiten, is een dergelijke aanpak onmogelijk: eerst zal dan openheid en erkenning opgebouwd moeten worden.

Wanneer zowel I als O kleur bekennen en hun BBW's op elkaar gaan afstemmen in de richting van GR, ontstaat proactiviteit en gemeenschappelijk of intersubjectief GR.  Dat kan als de manager zelf richting bezit, zelf suggesties geeft over hoe GR kan bereikt worden en dan met een open geest de dialoog aangaat met zijn medewerkers.

Bij die dialoog mag de manager zich niet laten afschrikken door eventueel reactief gedrag van de medewerkers. Het is van groot belang dat hij de dialoog blijft openhouden en blijft luisteren naar de achterliggende boodschap van dit reactieve gedrag om zo de BBW's van zijn medewerkers te leren kennen. Op die manier kan hij de boodschap, die niet alleen een inhoud is, maar ook omgeven wordt door expressieve, relationele en betekenisgevende elementen, juist inschatten.

Als de manager erin slaagt om zijn interpretatie van de boodschap te doen aansluiten bij de beleving ervan door zijn medewerkers, zullen ze zich erkend voelen en zal de bereidheid tot samenwerking toenemen.

De manager stelt zich niet enkel vragen over zijn visie, en of zijn doelstellingen bij zijn BBW's aansluiten, maar onderzoekt ook wat er bij zijn medewerkers aan de orde is. Met oprechte antwoorden op die vragen kan hij zijn houding bijsturen, en uit die dialoog put hij inspiratie.

Zowel I als O leren omgaan met elkaars verschillend zijn. Door vanuit de BBW's te vertrekken is het duidelijk dat de manager de medewerkers nodig heeft en omgekeerd. Waardeoordelen over goed en slecht worden opgeschort, omdat het individualisme van 'de een tegen de ander' verdwijnt, ten voordele van 'samen' naar GR.

Samenvattend betekent dit dat de manager zich niet enkel laat leiden door de inhoud van wat door zijn werknemers gezegd wordt, maar vanuit zijn eigen BBW's aansluit bij de onderliggende boodschap van hun BBW's.

Het CPM-model pleit voor een meerwaarde in het H&N door te investeren in bewuste intersubjectiviteit, waardenconnectie en waarneming- en inschattingelementen. Resultaat bereiken en optimaliseren staat hier voor het ontdekken en ontwikkelen van doelen die optimaal aansluiten bij de B(behoeften) B(belangen) W(aarden) van de organisatie en haar mensen, waarbij hun G(geschiedenis)&C(cultuur) wordt erkend en overstegen.

CRKBO geregistreerde instelling

© 2015 Human Quality Management nv  • Hotel de Loose • Burgstraat 18C • B-9000 Gent

Contacteer ons